Bei jedem Auftrag steht Vertraulichkeit und Diskretion an oberster Stelle. Business Mediation ist zudem höchst individuell, denn kein Projekt gleicht dem anderen. Um Ihnen ein Gefühl für die Möglichkeiten zu geben, wie mediatives Denken und Handeln Ihnen helfen kann, sind im Folgenden zwei Projektbeispiele beschrieben:
Bei einem mittelständischen IT-Lösungsanbieter mit mehr als 150 Mitarbeitern gab es Spannungen zwischen Vertrieb und Consulting. Die Störungen traten hier nicht als offener Konflikt auf, da das Unternehmen Harmonie und Respekt als Kern-Werte proklamierte. Aber durch die unterschwelligen Spannungen kam es immer wieder zu Projektverzögerungen bei der Implementierung, in manchen Fällen mussten sogar Projekte abgebrochen werden. Zurück blieb ein unzufriedener Kunde und hohe nicht-verrechenbare Kosten. Einige Aufträge mussten sogar rückabgewickelt werden. Der Erfolg des Unternehmens war gefährdet. Trotzdem gab es keine wirkliche Lösung des Problems. Man sprach viel über Prozesse und Tools zur Verbesserung der Zusammenarbeit. Diese Diskussionen blieben aber trotz guter Ideen meist erfolglos bzw. Lösungsansätze versandeten im Laufe der Zeit.
Die Schwierigkeit bestand darin, die Parteien zu einem offenen Miteinander-Reden anzuregen und die gegenseitigen Vorbehalte auszusprechen. In einem zweiten Schritt gelang es dann, das Verhältnis zwischen Consulting und Vertrieb auf eine neue zwischenmenschliche Basis zu stellen. Erst danach konnten sich beide Abteilungen im selben Boot sehen. Es war zwar keine neue Liebe, doch die gegenseitige Wertschätzung war gewachsen. Durch das neue Vertrauen konnten Hand in Hand innovative Lösungsansätze für eine gemeinsame Marktbearbeitung erarbeitet und umgesetzt werden.
In einem mittelständischen Investitionsgüterunternehmen mit 280 Mitarbeitern gab es Probleme zwischen Marketing und Vertrieb. Insbesondere das Kampagnen-Management stand im Fokus. Vertrieb warf Marketing vor, dass Marketing zu wenig Leads generierte und die Leads zum großen Teil unbrauchbar waren. Im Gegenzug warf Marketing dem Vertrieb vor, die Leads zu spät bzw. unzureichend zu bearbeiten. Bei der weiteren Analyse zeigten sich weitere Spannungsfelder zwischen Service und Vertrieb sowie zwischen Controlling und Marketing. Die gesamten Marktbearbeitungsprozesse funktionierten, wenn man ehrlich war, schlecht. Man blieb unter seinen Möglichkeiten, was der Geschäftsführer so ausdrückte: „Wir bekommen die PS nicht auf die Straße!“
Die Schwierigkeit hier war, ein komplexes System aus wechselseitigen Abhängigkeiten und Blockaden möglichst schnell in den Griff zu bekommen. Dazu wurde zunächst eine Prozess-Landkarte erstellt, um einen Überblick über die Wechselwirkungen im System zu bekommen. Hier wurde deutlich, dass dem Marketing eine zentrale Rolle zukommt. Trotz dieser zentralen Rolle hatte Marketing aber einen geringen Status im Unternehmen. Der Ansatz zur Lösung ging über die mediative Teamentwicklung, indem zunächst das Selbstbild des Marketing-Teams gestärkt wurde und dann in einem zweiten Schritt die Schnittstellen geklärt wurden. Darauf aufbauend wurde in einem dritten Schritt mit dem Vertrieb ein Kooperationssystem für die gemeinsame Lead-Generierung entwickelt, wodurch die Arbeitsabläufe vereinfacht und neue Wege zum Kunden entdeckt wurden. Durch die verbesserte Abstimmung reduzierten sich zudem die Vertriebskosten erheblich.